Nem a Z generáció a legnagyobb fejtörés a munkahelyeken: egészen máshol húzódik a törésvonal
A külföldi munkaerő bizonyos szegmensekben szükséges kiegészítője lehet a hazai munkaerőpiacnak, de önmagában nem oldja meg a demográfiai problémát – vallja a MOL Magyarország HR-csapatának vezetője. A szakember az elöregedő magyar társadalom és a hazai munkaerőpiac kapcsolatáról, a friss munkavállalók toborzásának és a meglévők továbbképzésének törékeny egyensúlyáról, az útkeresés fázisában lévő MI-megoldásokról, az uniós bértranszparencia-irányelvről, a wellbeingről és annak hiányában a kiégésről, valamint a generációs feszültségekről beszélt.
A HR-vezető szerint ma már nem lehet egyértelműen kijelenteni, hogy a munkáltató vagy a munkavállaló van erősebb pozícióban. A munkaerőpiac sokkal összetettebb lett, gyorsabban és kiszámíthatatlanabbul változnak mind az igények, mind a lehetőségek. Vannak olyan munkakörök és kompetenciák, ahol továbbra is komoly verseny van a jó szakemberekért, miközben máshol a lassabb gazdasági környezet nagyobb mozgásteret ad a munkáltatóknak. Éppen ez okozza az egyik legnagyobb fejtörést: egyszerre kell kezelni a rövid távú gazdasági realitásokat és a hosszú távú, demográfiai, mobilitási és oktatási jellegű munkaerőpiaci kihívásokat.
A külföldi munkaerő bevonását nem vagy-vagy kérdésnek látja. A legfontosabb szerinte az, hogy ne az legyen a kiindulópont, hogy külföldi vagy magyar munkavállalóról beszélünk, hanem az, hogyan tudunk fenntartható munkaerő-utánpótlást biztosítani, illetve hogyan tudjuk növelni a produktivitást. Ennek része kell legyen a fiatalok pályára vonzása, a duális és gyakornoki programok erősítése, az inaktív csoportok bevonása, az idősebb munkavállalók megtartása és tudásuk átadása, valamint ahol szükséges, a külföldi munkaerő bevonása.
A végzettség helyett készségek alapján történő kiválasztás kapcsán úgy fogalmazott: a legnagyobb akadály nem önmagában a munkáltató, a vezető vagy a munkavállaló, hanem az, ha a három nincs összhangban. A vállalat felelőssége előre meghatározni, milyen kompetenciákra lesz szüksége néhány év múlva, a vezetőé, hogy ezt az egyén szintjére fordítsa, de az egyén felelőssége sem kerülhető meg, mert a fejlődést senki nem tudja a munkavállaló helyett elvégezni.
A pályakezdők felvételéről szólva kiemelte: nem az a kérdés, hogy kell-e juniort felvenni, hanem az, hogy mire. Ha a junior szerepet úgy definiáljuk, hogy valaki éveken keresztül egyszerű, repetitív feladatokat végez, azt a modellt az MI valóban megkérdőjelezi, de ebből nem következik, hogy nincs szükség pályakezdőkre. A juniorokat korábban kell bevonni komplexebb problémákba, projektmunkába, mentorálásba és valódi döntési helyzetekbe.
Az MI-t nem csodafegyverként, hanem eszközként kell tekinteni, amely akkor jó, ha mérhető értéket teremt. Valódi lehetőséget lát például a tartalom-előállításban, a toborzási és munkavállalói kommunikáció támogatásában, a belső tudáshoz való hozzáférésben, a tanulási megoldásokban és a repetitív adminisztratív feladatok egyszerűsítésében. Ugyanakkor világos szakmai, etikai és morális határt kell húzni: az MI támogathat emberekről szóló döntéseket, de az emberi felelősséget nem adhatjuk át neki.
A bértranszparenciát hiba lenne pusztán compliance- vagy adminisztrációs feladatként kezelni. A transzparencia kérdéseket fog generálni, és ezekre nehéz hitelesen válaszolni megfelelő rendszerek és struktúrák nélkül, ezért azok a vállalatok lesznek jobb helyzetben, amelyeknek nemcsak a bérstruktúrájuk rendezett, hanem azt el is tudják magyarázni.
A rugalmasság kapcsán rámutatott: túl gyakran értenek alatta automatikusan home office-t, egy termelő vállalatnál viszont ez sok munkakörben nem opció. A rugalmasság, a wellbeing és a munkavállalói élmény mégsem lehet kizárólag irodai privilégium, csak mást jelent: kiszámíthatóbb műszaktervezést, nagyobb autonómiát, célzott támogatásokat, megfelelő munkakörnyezetet, egészségmegőrzést, fejlődési lehetőségeket vagy jobb vezetői működést.
A generációkról szólva elmondta: a mintegy 7200 munkavállaló bevonásával készült kutatásuk szerint vannak jól látható generációs különbségek, de ezek jóval árnyaltabbak a sztereotípiáknál. A legnagyobb eltérést nem a legfiatalabb és a legidősebb kollégák között látják, hanem az X generáció és a millennialok között. A Z generáció pedig több szempontból rácáfol a vele kapcsolatos sztereotípiákra: kifejezetten karrier-orientált és gyors előrelépést keres. A kutatás legfontosabb tanulsága szerinte az, hogy a generáció jó térkép, de rossz személyleírás.
